作为一个教研组，老师之间性格、爱好、气质等等，肯定存在很多差异；而且老师这个职业人群，有其特定的人格特点：比如自尊心很强，有时候甚至多少还有一点自负，真正到了专业钻研上，又缺少一点野心。（大部分老师还是以做好本职为满足，这可能跟传统观念有关：“一个教书的还想干什么”）作为教研组长，居高临下的、命令式的方法肯定不足取，而任其发展、相信老师个个自觉也不现实。教研组建设上，如何加强人际关系的密切程度，就成为很多工作能够顺利展开的必要条件。

有关文章提到了同事间人际关系的三种心理成分：认知、情感、和行为。按照我的理解，认知成分就是“我要不要跟同事建立良好关系”；情感成分指我们和同事交往的满意度；行为则是我们交际过程中的言行举止，属于交往技巧。这三个方面对于我们组长如何在组内建立良好的、积极的人际关系有很大的参考意义。

比如，作为组长，是否能够利用课间经常性与老师们做些轻松的交流，及时了解老师们的切身需求。组长对老师们提出的问题，是否给以反馈和解决。布置了相关的教学任务，是否给以了专业上的支持。老师开课的时候，组长和其他组员有没有在一旁帮着做点辅助工作，（招呼听课老师、发发讲义、调试机器，等等）教研组工作之余的聚会、共同进餐、外出参加各类活动，都是很好的非正式交流机会。通过这些做法，缩短人际关系的距离，对于今后开展各项工作是大有好处的。

二、冲突行为

有管理的地方就有冲突。所有的教学改革都是在教师或多或少地抵制下、在不断的冲突中逐步实施的。一个教研组如果只想维持现状，上传下达，靠大家和和气气，那么最后肯定连最常规的事情也做不好。

教研组的建设如果要有所作为，就必然要求老师们改变一些已经熟悉的东西，增加一些不熟悉的。比如过去我一学期开一次课，现在要经常性的被大家观察；原来从不写东西，现在你要我写论文了；原来我那样上课上了很多年了，现在你说了我一大堆的不足。我对你不满意，你安排我做事情，好一点的我应付你，差一点我不理睬你。教研组长本质上没有任何行政权力，是业务指导，老师们不配合或者不是真的配合，这是我们都遇到过的问题。在这种情况下，很多组长会抱怨学校制度有问题、或是干脆报告领导，责任一推了事。最终组长实际上还是成了摆设。那么这个问题怎样解决呢？

加强组长的专业素养，提高管理组织的能力。作为合格的教研组长，仅仅靠自己的教学成绩好是不够的，还要有一定的理论功底、对学科发展动向有超逾组员的敏感；同时掌握一些管理学方面的常识和组织协调能力也是必要的。这些可以概括为：走得出去、拿得出手、张得开口。

树立引领研究的服务意识，善于协调外部力量解决问题。比如课堂研究，组长组织大家学习了相关的理论知识，老师们知道了：我的课堂要体现某某理念。怎么体现？我们来把它具体到课堂中的一个细节，比如你做的那个游戏能让学生学到什么？如果只是打起精神，那么就35分钟来说，我认为是浪费时间，至少是利用的不充分，我让大家来帮你设计一个更好的游戏……这是组长该做的事情。又比如：为什么我们要组织大家听优质课，为什么我们要和学术机构结对合作？因为这就是外部力量，我一个人力量不够，那就请有力量的人来说服你去改变，让更优秀的教师来影响你，最终我达到了预期的目的，那就是学习和提高。这种做法，避免了不必要的冲突又解决了实际问题。